een interview met Peter Hinssen

Radicale innovatie voor de dag na morgen

Peter Hinssen is al bezig met wat hij zelf 'the day after tomorrow' noemt, de schijnbaar verre en radicaal verschillende toekomst die echter sneller dichterbij komt dan menigeen denkt. Hij helpt zijn publiek om grip te krijgen op die onzekere toekomst. Als ondernemer richtte hij nexxworks op dat bij klanten het vermogen tot 'radicale innovatie' aanwakkert. Als docent aan internationale businessscholen en als veelgevraagd spreker inspireert hij toehoorders wereldwijd om nu in actie te komen voor de dag na morgen.

Als auteur van The network always wins schreef hij ‘een survivalgids voor wie de toekomst in handen wil nemen’. We spraken met Peter Hinssen over zijn visie op radicale innovatie, en wat het vraagt van bedrijven om daarin succesvol te zijn. “Als de wereld om je heen zo snel verandert, wordt wendbaarheid misschien het belangrijkste criterium voor succes. Dat is waar bedrijven naar op zoek zijn.”

Nieuwe vormen van werken, consumeren en communiceren vinden in dit digitale tijdperk razendsnel een plek in onze samenleving. Bedrijfsmodellen, technologieën en manieren van werken die vandaag succes opleveren, kunnen morgen achterhaald zijn. Niet iedereen is echter overtuigd van het radicale karakter van de veranderingen die we meemaken. Aan de ene kant staan de aanhangers die beweren dat we getuige zijn van een ongekende transformatie waarin alles wordt gedigitaliseerd, het Internet of Things in aanbouw is en waarin robots binnen afzienbare tijd een groot deel van onze kantoorbanen zullen overnemen. Aan de andere kant roept een koor van sceptici ‘dat het zo’n vaart niet zal lopen’. De veranderingen die we nu zien zijn meer ‘fun’ dan ‘fundamental’; de overgang van paard naar auto in de vorige eeuw heeft veel grotere gevolgen gehad dan de komst van zelfrijdende auto’s nu zal hebben. De statistieken ondersteunen deze sceptische kijk: de gemiddelde groei van de arbeidsproductiviteit in de afgelopen vijftig jaar ligt beduidend lager dan in de vijf decennia daarvoor.

Hoe kunnen we deze schijnbaar tegenstrijdige geluiden begrijpen?

“In mijn opinie hebben beide kampen gelijk. Statistici kunnen op een briljante manier staven dat de echte periode van groei is gestopt in de jaren 70 en dat de honderd jaren daarvoor de absolute killer waren. Het meten van de arbeidsproductiviteit geeft alleen niet het volledige perspectief, want daar is de laatste jaren inderdaad weinig gebeurd. Maar de verschuiving die gaat gebeuren als arbeiders overbodig worden, dat is toch wel een radicale denk ik. De drijvende kracht daarachter is de combinatie van machine learning en kunstmatige intelligentie (AI), waar een serie van doorbraken na elkaar mij doen denken ‘this could be the big one’. Natuurlijk is AI al eerder gehypet en volgden daarop twee ‘AI winters’, maar in de labs van Stanford, Carnegie Mellon, Berkeley, zie je dat AI echt aan een ongelooflijk hoog tempo doorontwikkeld wordt. De reden voor die ‘AI winters’ is geweest is dat we eigenlijk niet de computerkracht hadden om het mogelijk te maken. We weten al zestig jaar precies hoe het moet, we hadden de wiskunde en de modellen, maar we hadden gewoon niet de horsepower.”

Wat ziet u dan in Silicon Valley waardoor u denkt ‘this could be the big one’?

“Een analogie die ik heel mooi vind is de geschiedenis van de luchtvaart. Iedereen weet dat we in 1903, op het strand bij Kitty Hawk in North Carolina, hebben leren vliegen. Maar dat is niet waar! Al 160 jaar voor de gebroeders Wright is de wet van Bernouilli geformuleerd die precies beschrijft hoe de luchtstroom over een vleugelprofiel lift kan genereren. Maar dat is 160 jaar puur wiskunde geweest, een theorie. De Wright-broers hebben als eerste een 12pk-motor op een vleugel geplakt die licht genoeg en net voldoende sterk was om voor het eerst lift te genereren. Ik denk dat we met AI en machine learning nu op hetzelfde punt zitten: we weten al sinds 1956 hoe dat moet, maar het bleef vooral theorie omdat we nooit de benodigde rekenkracht hadden. Nu zien we dat de ene na de andere mijlpaal gehaald wordt. In 2016 is de beste go-speler ter wereld verslagen door AlphaGo, een zelflerend algoritme van Google-dochter DeepMind. Om dit in perspectief te zetten: AlphaGo is een general purpose AI-systeem, dus niet speciaal gebouwd om goed go te spelen. AlphaGo is het equivalent van de 12pk-vliegtuigmotor van de Wright-broers. We waren op bezoek bij Pieter Abbeel, een Belg die het roboticalab in Berkeley runt, en hij beweert dat AlphaGo een net iets krachtiger combinatie van neuronen en synapsen heeft dan de hersenen van een veldmuis. Als je de computerkracht equivalent aan de combinatie van neuronen en synapsen in het menselijk brein wilt gebruiken, dan ga je naar Amazon Web Services en huur je die voor 5.000 dollar per uur. Dat betekent dat het nu nog geen nut heeft om iemand die in accounting werkt, en eigenlijk algoritmisch werk doet, te vervangen door een computer. Maar die kosten schieten omlaag. Abbeel kan zo uitrekenen wanneer een algoritme het wel goedkoper zal kunnen en een accountant dus in principe overbodig wordt.”

Dat gaat wellicht sneller dan veel mensen vermoeden.

“Absoluut, ik denk nu echt dat we in stroomversnelling zitten. Eind oktober heeft een zelfrijdende truck voor het eerst een lading Budweiser bier afgeleverd, bijna 200 kilometer verderop. Als je daarover doordenkt: het zal niet lang duren dat verzekeringsmaatschappijen inzien dat een mens achter een stuur plaatsen waarschijnlijk ettelijke keren risicovoller is dan het door een algoritme te laten doen. En wat gaan we dan met al die truckchauffeurs doen? We gaan een grote herverdeling van arbeid zien waarvan de socio-economische gevolgen echt significant kunnen zijn. Ik ben overtuigd dat dat snel gaat komen. Ik ben een echte techo-optimist, maar die maatschappelijke verschuiving is beangstigend, daar zullen we ons op moeten bezinnen. Kunnen we als land, als regio, als bedrijf of individu die tempoversnelling aan? België is nu in shock na reorganisatie bij ING [de bank kondigde in oktober 2016 aan 7.000 banen te zullen schrappen, waarvan de helft in België. - red.], maar na ING hebben nog drie banken grote reorganisaties in België aangekondigd. Dit zijn voor een deel de naweëen van de bankencrisis, maar technologische ontwikkeling en digitalisering spelen de hoofdrol. Het feit dat een bank met een derde minder personeel wil groeien, geeft aan dat er echt iets aan het veranderen is. En dit is nog maar het begin. Dit gaat niet over een beetje bijsturen, dit gaat over de vraag hoe banken relevant kunnen blijven.”

Hoe moeten bedrijven op deze verschuivingen reageren?

“In de vorige eeuw hebben we de overgang gehad waarin bedrijven belangrijker zijn geworden dan landen. Ik denk tenminste dat ExxonMobile belangrijker of machtiger is dan België. Nu zitten we in de overgang waarin de macht verschuift van bedrijven naar netwerken. Ik ben ervan overtuigd dat in deze eeuw netwerken het dominante paradigma worden. De nieuwe, disruptieve spelers, denk aan WhatsApp, Uber, of Airbnb, zijn netwerkspelers: ze bouwen een platform, rollen hun technologie wereldwijd uit en vormen de spil in een netwerk. Het grote verschil met tien, twintig jaar geleden is dat macht toen gerelateerd was aan omvang, nu is het omgekeerde bijna waar. In mijn boek [The network always wins - zie kader.] betoog ik dat als de buitenwereld een netwerk wordt, bedrijven zich intern ook als netwerk moeten gaan organiseren. Als de wereld om je heen zo snel verandert, wordt wendbaarheid misschien het belangrijkste criterium voor succes. Dat is waar bedrijven naar op zoek zijn. Nieuwe netwerkspelers doen dat bijzonder goed, ze zijn de facto op netwerkgedachte gestoeld. Maar een traditioneel bedrijf met een hiërarchische structuur en dat divisies heeft - de naam alléén al - moet gaan nadenken over heel nieuwe organisatievormen. Dat is een enorme uitdaging voor ze, veel bedrijven hebben daar niet de middelen, de kennis en de mensen voor.”

U komt veel bij bedrijven over de vloer. In hoeverre herkennen ze uw verhaal en ondernemen ze al actie?

“Ik merk een kentering in de top van bedrijven. Bedrijven maken zich zorgen dat zij ingrijpende veranderingen of schokken niet aankunnen. Er is geen paniek, maar wel bewustwording en een gevoel van urgentie, veel meer dan een paar jaar geleden. Een aantal bedrijven probeert daar naar te handelen: ze maken mensen vrij om na te denken over nieuwe modellen, concepten, technologie, manieren om relevant te blijven. Een mooi voorbeeld is Johnson & Johnson, de grootste producent van gezondheidsproducten ter wereld. Het hoofdkantoor zit in New Jersey. In San Diego, op vijf vlieguren en drie tijdzones van het hoofdkantoor, zit een groep van 300 mensen die niet met vandaag of morgen maar met overmorgen bezig zijn. Briljant idee, maar die afstand creëert ook heel grote kans dat die groep met ideeën aankomt die geen impact hebben op het moederschip. Het verleden is vol van bedrijven die wel in hun lab de toekomst uitvinden, maar er nooit in slagen daar iets mee doen. Xerox bijvoorbeeld heeft zo’n beetje alles uitgevonden wat wij vandaag gebruiken in onze smartphone of tablet, maar heeft dat nooit gecommercialiseerd. Uiteindelijk streek Apple met de eer en heeft er het meest waardevolle bedrijf ter wereld mee gecreëerd.”

Zegt u met dit voorbeeld dat bedrijven moeten erkennen dat de ideeën om relevant te blijven voor overmorgen waarschijnlijk niet uit hun bestaande organisatie gaan komen?

“Er zijn heel veel methodes om dat te doen. Je ziet bedrijven die start-ups opzetten, co-creatie met klanten, of accelerators, incubators. Deutsche Telekom bijvoorbeeld heeft een prachtig concept in Berlijn dat ze hub:raum noemen. hub:raum is niet een incubator zoals er zoveel zijn, maar het selecteert start-ups die echte toegevoegde waarde kunnen hebben voor Deutsche Telekom. Voor start-ups is dat fantastisch, ze krijgen niet alleen ruimte en kapitaal, maar mogen ook werken op de infrastructuur van Deutsche Telekom. Ze kunnen dus onmiddellijk hun ideeën testen, en als het werkt krijgen ze ook nog eens toegang tot het klantennetwerk van Deutsche Telekom. Die symbiose tussen een groot, star, traditioneel bedrijf als Deutsche Telekom dat de kracht en de energie van de startup-community wil gebruiken, dat creëert een geweldige dynamiek. Dit is één voorbeeld, er zijn misschien tien verschillende methodes om dat te doen en ieder bedrijf moet daar zijn eigen klemtoon op leggen.”

Het zijn wel allemaal vormen van netwerken, samenwerkingsverbanden tussen start-ups, moederbedrijven, klanten, andere partners. Welke rol spelen IE-rechten in deze manier van open innoveren?

“Dat is een heel moeilijk vraagstuk. Je ziet takken van innovatie, denk aan mobiele telecommunicatie, waar IE heel belangrijk is en waar grote bedrijven enorme portefeuilles van IE-rechten opbouwen, gewoon om zich te wapenen. Aan de andere kant zie je nieuwe spelers die zeggen dat het gaat om snelheid en om marktaandeel. Als zij iets revolutionairs ontwikkelen, zeker op het vlak van software waar IE altijd heel moeilijk is, is het voor deze spelers een kwestie van ‘winner takes all’. Kijk naar Airbnb, Netflix of Uber: wie zijn de nummers 2 en 3 in die markten? Ik zou het niet weten. Dergelijke spelers hebben geen tijd om zich bezig te houden met IE. Hun positie bewaken ze niet met IE-rechten, maar gewoon door onverslaanbaar te willen zijn. Google is een mooi voorbeeld. Google verdient 70 miljard dollar per jaar met zijn zoekmachine, en het algoritme daarachter is in het publieke domein. Iedereen zou dat in principe kunnen implementeren. Googles best bewaakte geheim is hoe zij hun infrastructuur, hun datacenters zo organiseren dat zij op zo’n hyperscale kunnen opereren. Kijk naar WhatsApp, de meeste gebruikte messaging-app ter wereld. Daar zit geen bescherming op, het gaat om schaal. Die nieuwe spelers redeneren zo.”

Voorziet u met de komst van dergelijke nieuwe spelers ook een disruptie in de wereld van IE?

“Je kunt vraagtekens zetten bij de complexiteit die we ingebouwd hebben rondom IE. Kijk naar de ongelooflijke moeilijkheden en de traagheid waar je soms tegenaan loopt om iets gedaan te krijgen. Daar zit nog een enorme opportuniteit om dat technologisch te gaan heruitvinden. Denk aan het concept van de blockchain dat een totaal nieuwe manier biedt om vertrouwen, afspraken en contracten te organiseren, niet via een onafhankelijke derde maar in een peer-to-peernetwerk. Bij een blockchain denken veel mensen aan bitcoins of andere virtuele valuta, maar het is veel breder. Ik sprak onlangs bij het 125-jarig bestaan van de Koninklijke Federatie van Belgische Notarissen. We gaan voor een testament naar een notaris omdat we erop vertrouwen dat hij het testament executeert volgens de gemaakte afspraken. Maar ik kan tegenwoordig ook een ‘smart contract’ maken dat leeft in een blockchain, een testament bestaat daarin volledig uit logica, code, software: IF ‘Peter Hinssen overleden’ THEN enzovoort. En als de overheid een vinkje zet bij ‘Peter Hinssen overleden’ dan worden automatisch alle transacties verricht die nodig zijn om het testament af te wikkelen. Het werd in een keer helemaal stil in die zaal. Maar als je op deze manier omgaat met rechten, met afspraken over wie waar eigenaar van is of wie waarop recht heeft, dan moet de hele juridische professie gaan nadenken. Dat betekent dat er in organisaties die zich daar mee bezighouden niet alleen maar juristen moeten zijn, daar moeten ook technologen komen, data scientists, blockchain-specialisten.”

Kent u partijen die daarmee al bezig zijn in de wereld van IE?

“Bedrijven als Ascribe en Blockai laten artiesten en andere creatieven de copyrights op hun werken registreren en ze monitoren het online gebruik ervan. Als bijvoorbeeld mijn foto wordt gedownload en gebruikt in een presentatie, dan wordt de blockchain getriggerd en worden automatisch copyrights verleend en financiële transacties afgehandeld. Dus het bestaat al hè! Als je dus slim bent en je bent met IE bezig, dan zou ik maar eens heel goed kijken naar deze nieuwe vormen. Die zouden wel eens heel disruptief kunnen zijn. De IE-wereld zal zich moeten wapenen en heruitvinden. Neem nu de enorme intellectuele inspanning die het vraagt om te zoeken in het kluwen van octrooien, of te bepalen wanneer er sprake van inbreuk is. Stel nu dat algoritmen daar binnenkort beter in zijn, dan kun je je voorstellen dat je een hele batterij octrooigemachtigden kunt gaan vervangen door heel goede algoritmes.”

CV VAN EEN TECHNO-OPTIMIST

Peter Hinssen (1969) is ondernemer, adviseur, spreker en opinieleider op het gebied van technologie, digitalisering en radicale innovaties en de gevolgen daarvan voor organisaties, leiderschap en de samenleving als geheel. Hij is oprichter van vijf bedrijven, waarvan nexxworks zijn laatste is. Peter Hinssen doceert aan de London Business School, de MIT Sloan School of Management en de Paul Merage School of Business aan UC Irvine. Hij schreef onder meer 'Digitaal is het nieuwe normaal' (2010) en 'The network always wins' (2014) en werkt momenteel aan zijn nieuwe boek, 'The Day after Tomorrow'. Peter geeft jaarlijks ongeveer 125 lezingen, zowel op grote, open events zoals MIT Startup Exchange en voor Gartner, als op kleinere, gesloten events voor bijvoorbeeld het personeel of management van bedrijven. Zijn presentatie 'The Tiger & The Rock' voor TEDxBrussels werd op YouTube meer dan 31 duizend keer bekeken. Peter Hinssen maakt deel uit van 'Digital Minds for Belgium', een initiatief van minister van Digitale Agenda Alexander de Croo.

Deel dit artikel